京東作為國內(nèi)第一個即將過百億，在2009年實現(xiàn)了40個億的銷售目標B2C商城，一路走來非常艱辛，這樣一個大的企業(yè)到底走對了哪幾步呢？

劉強東：今天如果說實話的話，我相信很多話不一定得到在座的人的認同，而且會覺得刺耳，因為真話往往是很難聽的。

       我第一個觀點講的是堅持平臺發(fā)展。

在03年因為非典的原因，我們嘗試在網(wǎng)上進行銷售，那個時候有一個很激烈的爭論，大部分的同事都建議去易趣開店，那個時候淘寶剛剛做，幾乎沒有人進，電子商務(wù)80%都被易趣壟斷了。為什么不進去開店呢？開店多簡單，是不是？不需要弄服務(wù)器，也不需要做程序，上進去就可以賺錢。但是，我個人觀點是堅持要走獨立的平臺的發(fā)展模式。為什么？我們今天在座的可能有好多都在淘寶上……我今天講話不針對任何一個公司，也不針對任何一個人，我只是這么想能不能得到大家的認同，歡迎大家進行思考。我們做電子商務(wù)的話，也許可能有兩個目的，一個目的有的人是為了賺錢，是希望能夠養(yǎng)家糊口，也許有些人賺的錢跟打工差不多，但是很自由，不用受到老板的約束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么。這是一類做電子商務(wù)的。還有一類是希望能夠把電商做成一番事業(yè)，希望能讓自己的公司有能力服務(wù)于無數(shù)的家庭，能夠為無數(shù)的用戶購物帶來便利，能夠為無數(shù)的家庭帶來歡樂。我相信如果你把它當做事業(yè)來做我就建議大家一定要堅持獨立的平臺發(fā)展道路。如果你真的需要發(fā)展公司，想要做一番事業(yè)，一定要堅持走自己的平臺發(fā)展道路，這條路一定是最痛苦的。

走自己的平臺這條路一定非常艱辛，也是痛苦的。我想給大家提的建議也希望我們各位就是走自己的平臺不能著急，更不要指望說我自己做獨立的一個B2C的電子商務(wù)公司，一年就能夠超過淘寶的交易額。但是，大家為什么會覺得自己開著開著就很難，其實自己的用戶都是積累起來的。我曾經(jīng)說過很刺的話，我認為一個連自己的用戶都不能擁有的電子商務(wù)公司是很悲哀的。如果所有的業(yè)務(wù)永遠都是來自于平臺上的話，這就意味著所有的用戶屬于平臺，并不屬于我們。如果走自己的平臺發(fā)展的話，用戶是屬于自己的，這樣能夠逐步的吸引用戶。

        第二個觀點是業(yè)務(wù)聚焦。

給大家提的建議就是聚焦，98年創(chuàng)業(yè)的時候跟我一起同仁的朋友都是還有一干人還在繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，做了IT之后一有錢了之后就會不想做IT了，覺得IT的行業(yè)不是人干的。全世界毛利率最低的行業(yè)、競爭最激烈的行業(yè)，完全靠市場化起來的行業(yè)，沒有政府干預，沒有壟斷，競爭最為激烈。但是，這個世界上你要做好一件事情都有價值。我記得幾年前收廢紙也能成為中國的首富，也可以創(chuàng)造非常巨大的價值。作為電子商務(wù)公司，任何一家公司在任何一個時候我個人認為你可能只有能力做好一件事情，最多能做好兩件事情，不要認為自己能夠做好三件事情，這樣你就錯了。所以，第二個建議是能夠把你公司所有的人力、物力、財力都放在電子商務(wù)上，不要想做其他的事情。在04年年底的時候我們京東公司也面臨這樣的選擇，2001年我們做傳統(tǒng)連鎖IT，在中關(guān)村還有沈陽我們有很多的店。04年做了一年電子商務(wù)，到年底的時候我們想明年該怎么走的時候，我就提出了一個觀點，說我們應該把這些店關(guān)掉。當時我們6個部門經(jīng)理只有2個人支持我，4個經(jīng)理是反對我，為什么？因為04年的時候我們京東整個銷售額只有1千萬，占全公司的銷售額大概只有5%。利潤10%，也就是90%以上的銷售額的利潤來自于12個店。但是，討論了一個晚上，我們在凌晨3點鐘我們才散會，最后我說服了他們。

所以，那次會之后我們花了半年時間把所有的店都關(guān)掉，你就是賭，帶有一種賭的性質(zhì)。其實看似是賭，實際上我覺得心里面還是比較有底的，因為第一，我們當時京東公司經(jīng)過幾年的積累帳上有一筆錢，這筆錢可以保證京東公司在2年之內(nèi)沒有正常收益之后正常開展業(yè)務(wù)，2年之內(nèi)能夠把電子商務(wù)做成功我們就成功了。98年創(chuàng)業(yè)的時候，1.2萬塊錢創(chuàng)業(yè)的時候買了電腦，印了1萬張的宣傳單之后只剩400塊錢，所以我想一定要賺錢，否則的話京東公司就會倒閉。還好到16天的時候就真的做成了一筆生意，賺了一些錢，之后每年都在快速發(fā)展。這兩年京東公司的增長速度很快，其實過去的10年按照我們的基數(shù)來講，我們是連續(xù)10年都是200%的增長。任何時候我們絕對不同時做兩件事情，到2001年的時候我們有一個轉(zhuǎn)型，我們是做批發(fā)，到了01年的時候我們做了第一次轉(zhuǎn)型，我覺得做批發(fā)代理的行業(yè)我覺得是沒有前途的，你往上走你沒有辦法跟神州數(shù)碼結(jié)合，往上走走不通，所謂的代理早晚會被廠商砍掉，因為創(chuàng)造不了價值。只能往下走，做終端零售，不做代理商也不做分銷商。所以，我們轉(zhuǎn)型的時候我們介紹了京東的內(nèi)容給廠商，我們把很多代理權(quán)主動的給周圍的朋友，我們繼續(xù)往下走，實際上就是不斷的一個聚焦的過程。如果在2004年的時候同步發(fā)展，要把電子商務(wù)做好去跟當時的當當競爭的話，到今天的話任何一塊業(yè)務(wù)都沒有資格，京東公司聚集的所有的資源去做電子商務(wù)一件事情，由原來的一個部門成為了京東公司所有的核心業(yè)務(wù)。我們今年將帶來百億級的銷售額。

       第三個觀點，不斷放棄。

這個話也很刺耳，我曾經(jīng)寫過一篇文章，我說不斷放棄覺得很累，我舉過一個例子，我母親買空調(diào)的事情，有一次我回家看家里裝了好幾臺空調(diào)，我很高興，我說媽媽你也時尚了一把，是不是在我們網(wǎng)上買的？我媽媽說不在，我說在哪里買的？她說在國美，我說你為什么到國美去買？她說方便。其實我一點都不難受，為什么？因為我從來不想讓我媽媽成為我們京東的用戶，因為什么東西都要教她，她可能終于學會了之后，她發(fā)現(xiàn)到別的平臺去試試看。作為一個平臺的教育培養(yǎng)，所以任何公司任何時候你不要把所有人多定位為你的用戶，這樣的公司我認為你是失敗的。所以，第三個建議是在任何時候你不要把所有人都定位為你的用戶，你不要認為你這個公司可以服務(wù)所有的人，你只能服務(wù)一類人，想清楚你的目標客戶群，是男人還是女人，是什么年齡，是什么樣的收入，有什么樣的偏愛，所有偏愛的人都喜歡你的東西，然后怎么辦？我建議你趕緊把店關(guān)了，因為你認為所有的用戶都是你的用戶，因為你的成本將永遠無法把這些人覆蓋掉。所以，我們京東公司的定位非常明確，我們就定位為25歲到30歲之間經(jīng)過正規(guī)的學校訓練的，就是教育素質(zhì)比較高的人群。如果是40、50歲的，對整個網(wǎng)絡(luò)很熟，整個過程都是自己做，我也很高興，但是你要打電話過來讓我給你下訂單，對不起，你要自己去下訂單，如果你連下訂單的能力都沒有的話我不愿意跟你做生意。我希望到我這里來購物的人都是開心的。所以，我們的企業(yè)也要學會不斷的放棄，我相信你一定要有非常精準的、明確的你的業(yè)務(wù)群體，你讓中國10%的人成為你的用戶你已經(jīng)面臨非常巨大的市場，足以讓你的公司取得巨大的成就。否則的話你的公司會很迷盲，搞不清楚自己哪些事情做對了，哪些事情做錯了。

過去京東公司幾年就是在不斷的放棄過程中，最開始我們連女孩子都放棄，前兩年來京東公司購物的女孩子我們都放棄，她們都不知道硬盤格式化我怎么服務(wù)呢？所以，我建議你下次不要到京東來購物，還是到中關(guān)村，花80塊錢給你格式化，但是在網(wǎng)上我做不到。我還舉過一個例子，我們講用戶經(jīng)常給我投訴就是送貨不能上樓，我們只允許前五名用戶送上樓，如果說客戶不行，必須要送上樓，否則我不要，那么你不要就不要。為什么呢？因為我們的配送人員送出去要背著3大包，非常的辛苦。我們前五個用戶是沒有辦法送上樓的，因為一個人沒有辦法背著3個包上來，物業(yè)管理人員更不能讓你進樓。還有很多的高等公寓，比如說裝修的工作人員都不允許做電梯的。所以，最終怎么辦？這五個用戶你必須要上樓，你就讓配送人員少帶貨，這樣的話你配送的成本就會增加。我們算了一下，如果所有人都送上門的話我們每單要多花1塊6毛錢，這就意味著我讓京東99%的用戶每個人每次下訂單多花了1塊6毛錢來買這個送上樓的業(yè)務(wù)費。所以，我們京東商城是非常明確的，這些的人不是我們的客戶。不下樓，不買就不買，我無所謂，絲毫不會痛苦，反而很高興。所以說，如果用戶有抱怨你要去進行分析，去改動。還有很多用戶說我給你100塊錢你給我送上門，這樣的話你肯定能做到，但是我們分析了，京東公司我們希望做的還是像大規(guī)模的工廠那樣，要批量的生產(chǎn)產(chǎn)品。我們京東選擇的是要服務(wù)于批量的生產(chǎn)，我們能夠提供統(tǒng)一的服務(wù)標準，我的服務(wù)標準你接受了你就是我的用戶，你不愿意接受你就不是我的用戶。但是，如果大家學會了去放棄，不要認為放棄把用戶都放棄了，到時候不是沒有用戶了嗎？其實在放棄的過程中也是一個聚焦的過程，在放棄的過程中讓你的目標客戶群越來越清晰，你的成本越來越低，你的運營越來越高效，問題出得越來越少。

第四個觀點是京東未來的發(fā)展方向。

我們現(xiàn)在經(jīng)過5、6年跟兄弟們單位們我們也“打”的幾年了，這幾年電子商務(wù)應該是該要進入成熟期了。在這個階段如果一家公司一切都是在想增加價格戰(zhàn)，但是你的公司還是像過去一樣，永遠只想一件事情，如果打價格戰(zhàn)的話我想京東公司會走上斜路上去。在這個階段我們希望能夠通過自己的規(guī)模不斷讓我們的服務(wù)走向標準化。所以，我們今年開始策劃，我們現(xiàn)在是早上下訂單，下午就送到?，F(xiàn)在除了電視機必須用汽車進行配送的大物件之外，我們在國內(nèi)12個城市做到了211配送，我堅信這是我們電子商務(wù)行業(yè)目前在配送方面最全的公司，我們力爭在6月底達到99%，就是說99%的訂單在中國的12個城市能夠做到配送。說白了，我們希望京東公司在未來能夠樹立一些行業(yè)門檻，如果跟京東公司競爭，你就想你能不能做到12個城市的幾日達。我們還爭取做到一日達，還有在一些城市做次日達，就是說在配送上我們分為三個檔次，我們配到人員手里之后我們會跟客戶回訪，如果我們承諾你的做不到我們就賠你100塊。這是在配送上京東試圖樹立一個競爭門檻。在售后服務(wù)方面，我們做的第二個動作就是售后服務(wù)。我們要求提供售后100分服務(wù)，這個代價非常高。售后服務(wù)100分從我們接到用戶的產(chǎn)品，確實是產(chǎn)品有問題的，在100分鐘之內(nèi)給你解決，要不給你換一個全新的，要么給你全額退款，15天之內(nèi)我給你發(fā)一個全新的或者是全額退款，在100分鐘之內(nèi)全部解決，針對所有的產(chǎn)品，包括大家電。我們現(xiàn)在正在跟各個廠商在做，所以我們的第二個動作是售后服務(wù)方面給用戶明確的承諾。

目前，我們的售后服務(wù)準備做到92%，還有8%做不到，因為有很多的問題。昨天晚上我特意跑到派代上看了一個帖子，好像是一個女孩子做客戶的，買了一個我們的手機，然后出問題了，然后給我們打電話，我們的服務(wù)人員就告訴她請你進行檢測，檢測之后我們立馬給你解決，她就覺得京東的服務(wù)不好，居然讓客戶自己去檢測。這應該是中國在售后服務(wù)的法律不變，其實不是京東做不到，因為所有的手機出問題去廠商那里檢測，我們是拿到報告之后我們才能給你退。其實中國的法律應該規(guī)定，所有的品牌你要附贈你這個品牌的售后服務(wù)，現(xiàn)在中國的法律規(guī)定是誰銷售誰服務(wù)，但是我們京東公司銷售的手機我們是沒有能力做這個事情的。所以，在售后服務(wù)中就會出很多的問題，因為廠商不愿意承擔責任。因為有這個規(guī)則，包括廠商也如此，所以就導致產(chǎn)品最終就死在京東這里。當然，這些方面我們也在改變我們購物頁面的設(shè)置，我們要告訴我們網(wǎng)上的消費者，筆記、數(shù)碼相機等大的物件都必須要到廠商去檢測，廠商檢測出報告之后我們才能給你退貨。所以，我們最重要的事情就是一個事情，一個是配送，一個是售后服務(wù)，我們希望能夠樹立行業(yè)規(guī)則，讓我們的同行，讓我們的競爭對手，讓過去大家純粹的只關(guān)注價格，只拼價格再加上一條，拼服務(wù)。明年我們再做一個. 希望把我們的產(chǎn)品品類豐富，豐富產(chǎn)品品類之后產(chǎn)品價格服務(wù)這是我們做電子商務(wù)最核心的三個要素。

今天大會叫走在正確道路上，我相信所有的電子商務(wù)這條道路一定是正確的。最后，我要祝所有的同行能夠在正確的道路上走得更快，走得更好，謝謝！

    劉強東：主要是3C是有著品牌，我們京東必須上柜。所以，我覺得最難就是看能夠在百貨里面選擇的商品符合了消費者的需求誰就能取得成功......